¿Por qué no puedes aprender mucho del éxito pasado?

Cuando haces algo por primera vez y funciona, has aprendido algo útil. Cuando lo haces de nuevo, y vuelve a funcionar, no has aprendido nada. Todo lo que has hecho es confirmar lo que ya sabías. Cuando lo haces por vigésima vez y aún funciona, probablemente te hayas vuelto complaciente..

¿Qué pasa si lo haces de nuevo (ahora es la 21ª vez) y no hace ¿trabajo? Mi suposicion es nada. Usted lo atribuye a una casualidad. Después de todo, sabes que esta acción funciona. Lo has confirmado 20 veces. Publicidad

¿Qué pasa si te mueves a la 22ª vez, y vuelve a fallar? Estoy bastante seguro de que la respuesta a lo que harás sigue siendo la misma: nada. Otra casualidad? Posiblemente. Pero tal vez el universo te está diciendo que tu antigua forma de hacer las cosas ahora está mal. Aún así, te has demostrado a ti mismo 20 veces que no lo es, así que sigue, convencido de que tienes razón.

La mayoría de los gerentes odian admitir estar equivocados. Cuanto más duros, más machistas y más asertivos son, más lo odian. Les hace perder la cara. Socava la cuidadosa imagen del éxito interminable que han estado cultivando y amenaza su posición de influencia. Entonces, si se han probado a sí mismos 20 veces que algo funciona, ¿cuántos fracasos crees que tomarán antes de admitir que lo que solía funcionar ya no funciona? 10? 20? 30? 50? Mi propia suposición es que los números más altos tienen más probabilidades de estar cerca de la verdad. Publicidad

Hay dos razones por las que a tantos gerentes les resulta tan difícil aprender de manera efectiva. Lo que acabo de explicar es uno de ellos. El otro es similar: solo puedes aprender, en el sentido de descubrir algo que no sabías antes, de cometer errores, identificar lo que salió mal, luego corregir y volver a intentarlo. Pero en la mayoría de las organizaciones, cometer errores es arriesgado, y hacerlo abiertamente a menudo se castiga con la pérdida de prospectos o algo peor.

Siempre evitar errores significa reducir tu posibilidad de aprender.
Cuando se suprime abiertamente el reconocimiento de que ha cometido un error, el aprendizaje se suprime junto con él. Y eso es cierto si el error es uno de comisión (hiciste algo que no funcionó como esperabas) o omisión (tú no hacer algo y las cosas salieron mal como resultado). En realidad, los errores de omisión son, con mucho, los peores, ya que son difíciles de probar (y el hecho de no hacer algo se explica más fácilmente o se culpa a los demás). “reglas,” o pasado precedente). Sin embargo, podrían haberte hecho perder una oportunidad que nunca volverá a aparecer. Más errores organizativos provienen de no Hacer o intentar algo que nunca surge de tomar un riesgo abierto. Publicidad

Aprender funciona mejor (probablemente solo funcione) cuando haces algo nuevo o diferente y notas el resultado. Cada error te enseña algo. Desafortunadamente, los errores más grandes tienden a enseñar más, pero también vienen con el mayor dolor, dificultad y pérdida. La mayoría de las personas prefieren evitar el dolor y la pérdida, en lugar de aceptarlos y obtener el aprendizaje. Eso suele ser lo que limita sus vidas y la explotación de cualquier potencial que la naturaleza les haya dado. Al tratar de jugar de forma segura y evitar el dolor, se adhieren más o menos rígidamente a lo que funcionó en el pasado, incluso si ya no ofrece un rendimiento mayor..

Errores de comisión y omisión
En mi ejemplo al comienzo de este post, tomé un caso extremo, donde una estrategia previamente exitosa de repente deja de funcionar por completo. Eso es realmente muy raro. Lo que sucede con más frecuencia es que, de manera gradual, casi imperceptiblemente, comienza a ser cada vez menos útil; o aparece algo que funcionaría mejor, pero nunca se ha intentado. El primero de estos casos es como el error de comisión: haces algo, y no funciona como querías. Eso significa dos cosas: sabes lo que hiciste y sabes que no funcionó. Entonces, al menos estás consciente de que podría haber un problema. En el segundo caso (lo que hizo funcionó, pero podría haber algo que funcionaría mejor), es posible que nunca reconozca que tiene un problema. Como un error de omisión, no fue lo que hiciste lo que importó, fue lo que hiciste no hacer. Eso es mucho más difícil de reconocer y corregir. Publicidad

La única manera de estar lo más seguro posible de que no está perdiendo oportunidades, o de que el éxito del pasado no lo impida es que no funcionará tanto como lo hicieron ellos mismos, seguir intentando cosas nuevas y cometiendo errores. Eso es lo que yo llamo “practicando la incompetencia consciente” hacer cosas de las que no sabe bien, o de lo que no se siente competente, con el propósito expreso de aprender algo nuevo. Se necesita coraje y determinación. Se necesita reconocer que los demás se reirán de ti y seguirán sin importar. Requiere la voluntad de hacer una serie de riesgos calculados con su credibilidad, y tal vez sus perspectivas de carrera. Pero, al igual que ciertas inversiones de riesgo, la recompensa potencial es enorme en comparación con la cantidad de riesgo involucrado. El truco es ser consciente del riesgo por adelantado, estar dispuesto y ser capaz de aceptarlo y hacer todo lo posible para minimizarlo., sin renunciar a la inversión.

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Aquí hay algunas ideas para ayudar:

• Tome sus riesgos de la manera más discreta posible. No llamar la atención sobre ellos.
• Gestione el nivel general de riesgo en cualquier momento.
• Extienda sus riesgos sobre muchas ideas y ensayos. No apueste a la granja con un solo pensamiento, a menos que esté totalmente convencido de que funcionará.
• Nunca trates de ocultar las fallas. Eso evitará que aprendas de ellos. No necesitas llamar la atención sobre un error. Solo acéptalo, limpia el desorden y sigue adelante..
• Analizar cada “experimentar” cuidadosamente. Si algo funcionó, averigua por qué. Si no fue así, descubre exactamente qué salió mal y por qué sucedió. El aprendizaje viene de entender el proceso, no simplemente de notar el resultado.
• Si algo solía funcionar, pero ahora no, toma eso como una advertencia para comenzar a verlo de nuevo. No lo descartes descuidadamente como una casualidad..

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Adrian Savage es un escritor, un inglés y un ejecutivo de negocios retirado, en ese orden. Vive en Tucson, Arizona. Puede leer sus otros artículos en Slow Leadership, el sitio para todos los que quieran construir un lugar civilizado para trabajar y devolverle el gusto, entusiasmo y satisfacción al liderazgo y la vida.. Su último libro, Slow Leadership: Civilizing The Organization. , ya está disponible en todas las buenas librerías.