Cómo liderar el cambio en su organización

El cambio es la constante más grande en el mundo de los negocios de hoy. Incluso las organizaciones benéficas y las organizaciones educativas están descubriendo que necesitan innovar constantemente no solo para competir por los dólares de donación, los clientes y los miembros, sino también para seguir siendo relevantes para el cambiante panorama social que los rodea..

Pero la gente odia el cambio. Derecha? La literatura sobre gestión está cargada de historias sobre la innovación corporativa que salió mal: lanzamientos de productos fallidos, reorganizaciones que hicieron que la productividad cayera en picado y que los trabajadores huyeran en masa, programas de moral horriblemente estúpidos que exigían la astucia y recibieran renuncias a cambio, y así sucesivamente. Cuando los trabajadores de cualquier organización se reúnen, intercambian historias de inanidad corporativa y se ríen de los relatos de programas demasiado estúpidos como para haberlos pensado en primer lugar, y mucho menos implementados..

No, dice la sabiduría común, la gente no quiere el cambio. Quieren el equilibrio firme de la constancia corporativa..

Se ha escrito una gran cantidad de libros sobre cómo resolver este problema: las empresas necesitan un cambio, pero los trabajadores lo odian. Los programas de gestión de graduados dedican innumerables horas semestrales para hacer frente a este conflicto. Los ejecutivos retuercen sus manos sobre la tensión entre sus necesidades y la falta de voluntad de los empleados. Publicidad

Todo por nada.

Como Michael Kanazawa, autor de Big Ideas to Big Results señala en el título de su nuevo libro electrónico en ChangeThis, la gente no odia el cambio, odia la forma en que intentas cambiarlo..

La gente ama el cambio

La gente no odia el cambio, ellos amor eso. Los trabajadores buscan constantemente promociones y nuevas responsabilidades laborales. Compran libros de autoayuda y libros de desarrollo personal que buscan ser mejores en sus trabajos. Lanzan sus propios negocios. Cambian de empresa y de trabajo, incluso cambian de carrera, todo por el bien de romper con las rutinas insatisfactorias y obtener el control sobre las condiciones de su propio trabajo..

A la gente le encanta el cambio, simplemente odian que el cambio les haya chocado las gargantas.. Odian que se les venda una lista de productos, y muchas innovaciones corporativas se sienten como una lista de productos para los trabajadores que se espera que los implementen.

Tres principios para el cambio que la gente ama.

Kanazawa comenzó su carrera como estratega corporativo en la misma compañía donde Scott Adams dio a luz a Dilbert. Creo que es seguro decir que Pacific Telesis fue una empresa que se equivocó en cambiar. Repetidamente. Mucho a nuestra diversión general. Publicidad

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Frustrada por la manera en que los cambios se gestionaron allí, Kanazawa buscó una forma diferente de aproximarse al cambio. En La gente no odia el cambio, él expone los tres principios que las empresas deben adoptar para crear una innovación real que sus empleados apoyarán:

Hacer más en Menos

Los trabajadores temen que el último programa nuevo llegue a su escritorio porque han aprendido que el cambio significa más trabajo, para ellos. Estos temores se confirman cuando la gerencia los invita a la sala de conferencias o sala de reuniones para lo inevitable “reunión de pep” y brota sobre el nuevo programa - y luego les dice que deben “Haz más con menos”.

Apela a nuestros valores fundamentales de ahorro y eficiencia, esta idea de hacer más con menos. Nos vende - un poco. Pero al final hacer más con menos no es práctico.. Los empleados terminan sobrecargados por nuevas responsabilidades, frustrados por la falta de recursos y resentidos por todo el trabajo que están haciendo sin compensación adicional.

En cambio, Kanazawa sugiere que la administración demuestre claramente cuáles son las nuevas prioridades., y lo que ya no es una prioridad. Dé a los trabajadores una idea clara de en qué deberían centrarse y deshágase del resto. Externalizarlo, o mejor aún cortarlo por completo.

Hacer más con menos significa hacer más trabajo, pensar más y más actividad en menos cosas. Significa enfocar los esfuerzos de los empleados donde cuentan, en lugar de dividir su atención de veinte maneras diferentes. Publicidad

No hay tal cosa como comprar

Las empresas saben el valor de “buy-in” Al empujar nuevos programas radicales. La aceptación es la sensación entre los trabajadores de que tienen un interés en el éxito de un proyecto, que es de ellos, de alguna manera, han “comprado en” el nuevo programa.

Normalmente, las empresas asignarán un equipo de liderazgo, consultores externos o grupo de proyecto en una división para diseñar un nuevo programa. Una vez que se finalice el plan, acudirán a los empleados que serán responsables de implementar el nuevo plan para una reunión de participación. Ellos “vender” El plan, y los empleados. “comprar en”.

Excepto que no lo hacen. Pueden pensar que es una gran idea, pueden estar entusiasmados con eso, pero al final, es no es su plan.

Kanazawa aboga por un enfoque diferente de la innovación - traiga empleados desde el principio, confíe en su experiencia práctica y experiencia e incorpore sus ideas en el plan. Seguir su ejemplo.

Cuando los trabajadores son fundamentales para crear un cambio en su organización, no hay necesidad de comprar porque las ideas son ya de ellos. Publicidad

El liderazgo no es sobre ti

Hace un año, debuté en Lifehack con un post sobre liderazgo, diciendo que el liderazgo no tenía que ver con el poder, sino con el empoderamiento de otros. Kanazawa está de acuerdo, escribiendo, “El impacto del liderazgo no se trata de lo agresivo, decisivo y visionario que eres, sino de cómo lo expresas en los demás..”

Al capacitar a los que están a su alrededor para hacer más, los verdaderos líderes aumentan drásticamente su propio poder de liderazgo - Sus escalas de poder con la capacidad de los que les rodean..

Es importante que los líderes tengan visión, autoridad y ambición, pero es más importante que se comuniquen con los demás a lo largo de la cadena de mando para asegurarse de que todos se sientan involucrados en el proceso de cambio. Los líderes que no hacen esto, que intentan imponer su visión desde arriba, pueden lograr algo que miradas Como su visión, pero que es hueca y vacía..

Hacer el cambio amable

He tenido el libro de Kanazawa en mi “leer” Pila por un tiempo, y estoy ansioso por hacer tiempo para leerlo. Mientras tanto, sin embargo, la gente no odia el cambio, odia la forma en que intentas cambiarlos y te da una buena introducción al enfoque de cambio que Kanazawa ha desarrollado desde que abandonó Dilbert-land.. Mantener en mente los principios de Kanazawa puede ayudar a cualquier organización a aprovechar el amor que las personas ya tienen por un cambio verdadero y significativo. - En lugar de trabajar en contra de ese amor y obligar a sus empleados a una posición reaccionaria y de autodefensa..

Y eso disuelve por completo la tensión entre la necesidad de cambio de las empresas y la desconfianza de los trabajadores. Cuando haces un cambio amable, no hay necesidad de retorcerlo..