Los malos jefes ladran las órdenes, los buenos jefes entrenan a sus equipos

  • Brett Ramsey
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La regla 80/20 establece aproximadamente que el 80% del valor de lo que está haciendo se derivará del 20% final del esfuerzo que realice. Si aplica este principio a la tarea de liderazgo, ese 20% final se reducirá. al papel de ser un entrenador. Como líderes, podemos aprender que primero el 80% de los blogs y libros hasta que alcancemos el último 20% de área gris, coaching.

El coaching efectivo puede hacer que el equipo crezca rápido a través de la auto-reflexión.

Mientras que un líder se centra en el aquí y el presente, el entrenador se preocupa por centrarse en el futuro (qué debe hacer) y en el pasado (qué podría haber hecho mejor). Publicidad

Piense en un buen entrenador deportivo: discutirán estrategias con su equipo antes de salir al campo y hablarán con ellos en el banco, pero cuando están en el campo, no están corriendo junto a ellos diciéndoles qué hacer, ese es el papel del líder en el campo. Algunos líderes luchan por pasar de un liderazgo práctico a un modelo de coaching en el que ya no pueden controlar ni influir en el resultado, sino que deben sentarse y observar cómo se desarrolla la acción del empleado y trabajar con ellos, publicar acciones para establecerlos. para el éxito la próxima vez.

Al trabajar con los empleados, hay tres principios en los que un coach debe centrarse para tener éxito. Publicidad

Un buen entrenador escucha antes de hablar.

Un entrenador necesita escuchar a su empleado antes de hablar. La forma más fácil de iniciar esta conversación es preguntándoles “Qué piensas?” y esperar y esperar y esperar Un buen entrenador no responderá durante al menos 10 a 15 segundos y, si no se dice nada, simplemente reiterará la pregunta o la reformulará. Pero no ofrecerán sus opiniones o ideas hasta que hayan escuchado a sus empleados y hayan hecho que establezcan la dirección en la que se realizará la comunicación..

Al dejar que sus empleados hablen primero, el entrenador ha establecido un nivel de confianza al poner las necesidades y los pensamientos de los empleados antes que a los suyos con la esperanza de que el empleado pueda ser más receptivo en sus respuestas. Al introducir el “pausas incómodas” de silencio, el empleado comenzará a darse cuenta de que es su responsabilidad hablar primero antes de que cualquiera de los dos pueda avanzar. Publicidad

Un buen entrenador hace las preguntas correctas y necesarias.

No hay preguntas correctas, solo están el entrenador y el empleado, que intentan establecer una relación de confianza a partir de la cual puedan continuar construyendo. En el rol de entrenador, cuando trabaje con un empleado, siempre tendré una libreta (no una computadora portátil o un teléfono) para registrar lo que dicen, así puedo comenzar a dibujar las líneas de la causa de cualquier problema que puedan tener. y filtrar los síntomas. Visualmente, esto me ayuda para que pueda ver todo lo dispuesto, pero también ayuda a los empleados con los que hablo por una razón - “Pueden ver todo lo que estoy escribiendo sobre ellos y esto despierta su interés.”. Si tuviera que grabar todo lo que decían en mi computadora portátil o teléfono, tendría un efecto muy diferente: en mi computadora, hay una barrera entre nosotros donde no pueden ver lo que estoy haciendo y solo supongo que mi tipo de escritura furiosa es para ellos. , con un teléfono, el dispositivo es tan pequeño y cercano a mi cara, por lo que saben, podría estar jugando un juego..

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Si no tiene una libreta, use una pizarra, esta es otra gran herramienta que no solo le permite visualizar los problemas y determinar las preguntas que necesita hacer y las señales que necesita pedir, sino que los empleados vean el patrón en sus palabras para quizás comenzar a hacer sus propias preguntas. Publicidad

Un buen entrenador se convierte en la guía para los demás.

La evolución del liderazgo es la de un guía. Un guía conoce el terreno y tiene una buena idea de lo que se debe hacer, pero están allí en un papel de apoyo, están allí para que el grupo vuelva a encarrilarse, si se desvían, no están allí para liderar el camino y Hazlo todo. Recuerda la última vez que tuviste una guía en un viaje: ¿te dijeron dónde irías, dónde ir, qué hacer y qué comer? No, te dieron sugerencias sobre las instrucciones, te guiaron cuando te desviaste del camino un poco demasiado lejos (pero te dieron espacio para explorar) y solo saltaste cuando estabas a punto de comer algo venenoso.

Lo mismo se aplica a una relación de entrenador y empleado. El entrenador está allí como una guía para ayudar a aislar al empleado de una falla catastrófica mientras permite que el empleado divague y pruebe nuevas ideas que podrían llevar a algún nivel de éxito o fracaso..

Un buen entrenador sabe cuándo dar un paso atrás e instar a un empleado a dar un giro a su idea, protegiéndolos de la caída.

Si está en una relación de coaching, ya sea como empleado o como coach, y estos principios no están vigentes, le será difícil establecer el nivel de fundación y la confianza necesaria para ayudar a sus empleados a crecer. Desde esta base, esta navegación de las áreas grises, los entrenadores realmente excelentes prosperan y hacen que los buenos empleados sean excelentes. Si se hace correctamente, el éxito de esta relación se realizará cuando el empleado que recibe la capacitación se haya convertido en un líder capaz de reconocer que su éxito como líder y como su equipo no se medirá por su estrategia general de entrega, sino por su capacidad para capacitar. Sus empleados a través de ese 20% final..




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